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餐饮老板必看如何判断这个项目是否真的值得干?

发布日期:12-17  来源:   浏览次数:62

现在投资餐饮行业的人,也是越来越多的了,有人赚的钵满盆满,也有人直接倒闭,那么都是从事餐饮行业,为什么差距会这么大呢,其实说直白点,就是你入手的项目的问题,你找对了好的餐饮项目与你盲目加入的餐饮项目是有很大区别的。所以在投资餐饮钱,餐饮老板们应该学会判断项目的可执行性。

一般情况下,大多数企业的生命周期可分为四个阶段:第一个阶段是存活期,也叫创业期,存活期最重要的是快速验证产品的价值,通过输出产品/服务给企业带来正向的营收;第二个阶段是发展期,意味着企业有了成型的盈利模式,这时候最考验企业面临快速发展的管理能力,此时企业开始批量招人、拓展分店、进入新的城市等。

第三个阶段叫成熟期,也叫稳健期,意味着市场已经被开发得差不多了,前走无望、后退无能,转型乏力,大多企业在此时到了增长巅峰,到了巅峰也意味着增长困境,包括营收曲线逐渐放缓或下滑等。

船大了,调头难是一个无法言说的痛,正是如此,大多企业在此时开始进入最后的死亡期/蜕变期,过不去就是死亡期,过去了就是蜕变期。更有数据表明,一旦企业增长到达巅峰,在开始下滑后,能重回巅峰并打破营收天花板的企业数量不会超过4%,这是《失速点》这本书基于实际研究得出的结论。

然而,不是所有的企业都会经历这四个阶段,比起陨落于死亡期,在最早的存活期,企业的倒闭率更是惊人。

从另一方面看,一个初期还在验证产品价值的“企业”,其实它还不能称之为企业,它此时只能算一个项目而已。只有在后期市场验证中发现项目具备价值,也就是产品具备价值,此后公司才能盈利,它才能跨入存活期继而成长为企业。

餐饮业也是如此,在存活期的时候,只有门店的产品/服务具备价值,门店才有资格被称为品牌。综合起来看,如何在门店/公司的落地期判断项目是否具备市场价值,弄明白了这个问题能帮门店/公司少走很多弯路。

✔审视项目并判断初始价值,需从行业角度和竞争角度来核算

项目在落地的时候,也就是早期时,它需要找到投资人才能运作起来。最初始的投资人可以是创业者自己,也可以是外部投资人。

问题是:如果投资人和创业者是同一个人,大多项目都会陷入“自满足”和“自满意”的境地。所以最客观的情况是项目有外部投资人进来,如果要让外部投资人投钱,这时候,创业者要给投资人讲清楚自己的项目,而如何核算项目是否具备投资价值,看的就是创业者能不能讲出一个美好的故事。

从另一方面看,如果创业者能讲清楚自己的项目,并能合理审视并认真分析自己项目的实际利弊,这时候,如果创业者自己不存在资金问题,那其实有没有外部投资人并不重要。

1)、行业角度

举个例子,创业者打算开一家火锅店,懂品类只不过是基本,品类之上还有行业,品类是产品类别,行业是无数相互交集、相互可替代的商品类别组成的一个大分类。简单说品类只是本身,行业是本身加外延。

要懂火锅这个业态,不能仅有品类本身的知识,如果在川外做火锅,创业者就要能看清火锅和串串这两个大的品类,包括其中衍生出来的老火锅、新火锅、各地方火锅串串、冒菜等,而在川内,则还需要考虑麻辣烫(四川麻辣烫基本以火锅为呈现)、市井火锅等品类中的更细分业态。

先了解品类与品类本身,然后去翻品类过往的发展历程,比如说5年/10年前等时间段的这个品类较当下有什么样的变化?为什么有这些变化,是因为什么推动了这些变化?最终到这些过往的变化有什么特点等等。

此外,如果是以分析品类的过往变迁,也不仅全以5年/10年为时间区隔,如果是新兴品类或者长期无变化的品类,时间维度可以相应拉长和缩短,目的都是察觉、感受、罗列品类的变化特点。

2)、竞争角度

简单分析行业之后,接下来就到了竞争维度。一是数据层,创业者分析自身项目品类时,就得清楚地知道这个品类的盘子有多大、行业内有多少位置等大企业做整合、还有多少位置给小公司生存、剩余多少位置给新玩家进入等;二是企业层,品类内头部企业是谁?有哪些?腰部企业有哪些?尾部企业有哪些?各自的差异化和特点是?

继而对标到自身,项目本身的差异化、优势、劣势是否清晰明了,是否能在行业竞争中找到自己的位置,是否有在竞争里赢的机会等?

这时候,从行业到竞争的双重分析、项目本身的价值就可见一二了,如果这一关过了,也就意味着项目成型,这时候就可以从项目阶段进入产品阶段。

✔核算消费需求价值看的是自身产品是否具备使用价值和交换价值

项目刚落地的时候,其中能直接换取利润的就只有产品这一大项,由此这个发展阶段可以称之为产品阶段。

产品是一个大概念,它的定义方式很多,而且不同的组织在不同的阶段,产品的实际定义都会发生一定的变化。以餐饮业为例,一家门店的产品,对于进店消费的顾客来说,一般是门店的菜单(顾客可点的菜品)加上顾客用餐的真实体验;对于没进店的潜在消费者,或对该门店没有认知的人来说,这家门店的产品一是招牌可见的内容,二是这家店的口碑,三是这家店在线上渠道可见的内容。

可以总结为:一家门店的产品/产品实际体验,就是其整个产品体系的整体价值点。

价值点以商家主观视角来传达,它从菜品本身、菜品体验出发,再回到消费者处以消费满意度的形式验证。

产品体系的价值点包含了三个方面:从产品和产品体验出发,一是差异化,是不同于其它门店的关键区别;二是优势,是强于其它门店的诸多优点,也包含了差异化,当然该属性一定要“强于且擅长强于”才能列为优势;三是第一,是在诸多差异化和优点中找出一个/数个让商家在某些价值属性中可以一骑绝尘的自信。

先分析行业和竞争,找准其它品牌的价值点,然后看看是否还有自己的空缺位置,接下来再分析自己,找清楚自己产品和产品体验的特点,从特点中做梳理,理清自身产品特点中的差异化、优势、第一组成的价值点之后,就可以织一张由产品和产品体验构成的价值网,用它网住消费者。

网住消费者的第一关就是勾起潜在消费者和已有消费者的消费欲望,第二关是让顾客付费,第三关是付费后的满意度溢出,继而形成口碑和复购等。

要达到上述这三点,需要让产品在消费者眼中具备产品本质,分别是产品本身的使用价值和交换价值。

使用价值指的是商家传递的价值点要与顾客需求重合,比如说一盘土豆烧肉,商家表明自己的差异化是土豆用了荷兰的小土豆,但顾客在实际体验的时候,可能由于烹饪技术问题,也可能因为出品问题,更或者因为食材问题,导致了顾客没能在食用时品尝出其它不同,甚至如果让顾客觉得此土豆连本地土豆都不如,那就是宣传与需求不对等。

如果说商家宣传的价值点与顾客体验和需求对等,这时候就要考虑更高层面的交换价值,比如说顾客觉得这家餐厅的菜品好吃,那他是否愿意推荐朋友过来用餐?这才是关键。

以上思考假设将之全部简化,一句话概括就是:顾客愿意不愿意持续付费,并是否愿意带动其它人一起付费?唯有持续将市场/顾客需求转换成利润的产品,才是好产品。

✔市场空缺和实际产品的应用场景须相结合,同时也不能忽略项目价值点的审视与落地

从原则上看,似乎每一个商业模式、每一个品牌方提出的价值点都需要通过市场来检验才知其真伪,但如果每一个项目/商业模式/价值点都非要通过市场检验才知道结果,最大的问题是:当市场说NO的时候,创始人/投资人基本就难以翻身了。这就是项目在落地时的一个Bug。

一是资源和资金已浪费大半,二是内部组织的信任危机,三是如果团队不能找到问题并将营收引擎发动起来,那么即使该项目后期有资金持续注入,它也多半会以失败告终。

项目的成功可能各有所长,但项目的失败大多是以前期思考不透彻开始。

 

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